Agilidade no mundo da Unilever

“… nós saímos de uma ideia para o mercado em 6 semanas e com 7 formatos. Surpreendentemente ficamos sem estoque em menos de um dia…” – Michael Clementi, Vice Presidente Executivo de RH na Unilever

Mesmo no meio de uma pandemia sem precedentes, a Unilever conseguiu achar espaço para desenvolver ainda mais sua cultura ágil! Mais importante que isso, ela pode ver na prática os benefícios de tal cultura em meio a ambientes tão desafiadores quanto os que estamos vivendo atualmente.

É sobre a cultura de agilidade que o Vice Presidente Executivo de RH da Unilever, Michael Clementi falou no artigo da Forbes How Agile Is Helping Unilever Go Forward Faster.

A Unilever iniciou sua jornada de transformação ágil, com uma série de projetos piloto no verão de 2018 e viu sucesso suficiente nesses pilotos para que, em meados de 2019 pudesse expandir essa transformação para outros 20 projetos. Começando pelos times de marketing para produtos de cabelo no Reino Unido e Alemanha, assim como times de RH na América do Norte.

A Unilever trabalha com a pretensão de se tornar uma empresa ágil de ponta a ponta, um programa que começou há alguns anos atrás e que ganha cada vez mais espaço, agora que o mundo começou a tornar Agile um requerimento para empresas. No meio dessa pandemia a Unilever, mesmo não se considerando uma empresa ágil de ponta a ponta, já pode ver os benefícios de ter iniciado essa transição cultural.

Logo no início da pandemia, a necessidade de produtos para desinfetar as mãos ficou evidente, e foi utilizando a cultura de foco no cliente, constantes interações e feedbacks inerentes ao Agile, que a Unilever conseguiu levar ao mercado, em 6 semanas, produtos para atender à essa necessidade.

Uma cultura que nasceu, como em muitas outras organizações, dentro da disciplina de software, e que ganha espaço em outras áreas como a de desenvolvimento de produtos.

Agile nas linhas de criação de produtos

… Eu penso que Agile poderia ter começado inicialmente na produção de produtos para os clientes… – Michael Clementi, Vice Presidente Executivo de RH na Unilever

Como já comentei em diversos outros artigos, a área de tecnologia é a que costuma iniciar com essa transformação ágil dentro das empresas. Agora, olhando para como os clientes se comportam, com necessidades que surgem a todo o momento e um mercado que a cada segundo já se transforma em um novo mercado, ter uma área que trabalha com longos ciclos de desenvolvimento de produtos vai na contra-mão da realidade.

Dessa forma, vale a reflexão do por que as áreas de produtos não iniciaram mais fortemente nas ondas de transformação e ainda vemos que a grande ignição de uma cultura ágil, continua sendo a área de desenvolvimento de softwares.

Quando a velocidade se torna a moeda de troca no mercado atual, uma cultura de experimentação, aceitação de riscos, aprendizados e ciclos de desenvolvimento se tornam pré-requisitos de uma empresa que pretende, não necessariamente se tornar líder de mercado, mas simplesmente sobreviver em ambientes complexos.

E na Unilever os benefícios dessa cultura se tornam evidentes, tanto para o relacionamento com o cliente e sobrevivência nesse mercado, como também na satisfação interna dos funcionários, onde times que utilizam a agilidade são 8% mais positivos, com relação a eficiência do que os outros profissionais.

Agile, simples de entender, complexo de ser aplicado

A Unilever adotou um plano de ação relativamente simples para desenvolver a agilidade nos times, mas não se engane, a simplicidade teórica não é diretamente proporcional à sua complexidade de aplicação, ainda mais quando falamos de uma agilidade em escala como é o caso da Unilever.

Seu plano de ação, muito baseado no framework Scrum, é composto por 5 etapas essenciais que refletem na sua essência, valores e princípios ágeis em sua cultura.

1. Priorização

Projetos priorizados pelo que realmente importa para o consumidor e sua adequação ao passar do tempo é o primeiro passo do modelo adotado pela Unilever.

Ter um comum acordo da forma de priorizar, é essencial e para isso matrizes de priorização que levam em conta, por exemplo esforço e valor agregado, são ótimas ferramentas para tornar o processo de tomada de decisão, não só visual como transparente para todas as partes envolvidas.

Além disso, a velocidade de resposta ao mercado é essencial, sendo que a re-priorização deve acontecer em ciclos, quanto mais curtos melhor. Michel Clemente chega a dizer que em momentos como o que vivemos hoje na pandemia, uma re-priorização diária se faz necessária, para atender as mudanças agressivas do mercado.

2. Briefing detalhado

Ter um time preparado e de acordo com um briefing de cada projeto é essencial dentro da Unilever. Todos os membros da equipe devem ler e estar de acordo com o que está ali descrito (mostrando que a colaboração entre os indivíduos está presente no processo).

Esse “brief” é um modelo padrão de uma página criada pelo dono da iniciativa que cobre objetivos, marcos de progresso, recursos necessários e impedimentos.

3. Práticas Ágeis

A terceira etapa é o trabalho em si, o foco de toda a produção na entrega de valor descrito pelo “brief” detalhado na etapa 2 do processo.

Além das “daily meetings” citadas no artigo original, quadros kanban também estão presentes, já demonstrando que, por mais semelhanças que temos do Scrum, existe uma tendência de um modelo híbrido no futuro.

4. Demonstração

O passo 4 do modelo está intimamente relacionado com a cerimônia Review do Scrum, onde o trabalho é apresentado para os stakeholders com o objetivo de validar o trabalho feito e também coletar feedback de imediato e corrigir o curso quando necessário.

5. Retrospectiva

A última etapa do modelo é a Retrospectiva, onde o time reflete sobre os aprendizados e corrige seu curso com relação aos processos, ferramentas e colaboração dos indivíduos, para que na próxima sprint (interação) eles possam repetir o processo evoluído.

Um processo relativamente simples como esse, em uma empresa do porte da Unilever mostra a importância de fazer um básico muito bem feito, ao invés de algo completo (e complexo) mal feito.

Agile dá resultados?

Mesmo depois de casos de sucesso e grandes comparações, como exemplo ainda podemos ficar em dúvida se a agilidade traz resultados tangíveis ao negócio. No artigo original, Michael Clementi cita o exemplo de uma importante rede de televisão do Reino Unido, onde a agilidade ajudou a reduzir o tempo de desenvolvimento de uma campanha de 6 meses (2018) para 10 semanas (2019).

A marca de desodorante Axe (no Reino Unido comercializada sob a marca Lynx) foi a primeira marca da Unilever a adotar a agilidade no final de 2018. Em meados de 2019 pode-se notar um crescimento da linha como um todo, assim como aumento do seu “market share”.

Mesmo em momentos de grande desafio como o que vivemos nessa pandemia, a agilidade nos negócios pode trazer imensos resultados positivos e nas mais diversas áreas de mercado. Não importa a complexidade do modelo adotado, vejamos a Unilever como exemplo, tem um “básico bem feito” já podemos ver resultados expressivos com pouco mais de um ano de adoção do método.

Bem, espero que você tenha gostado desta breve conversa usando a Unilever e a agilidade “dentro de casa” para apontar o reconhecimento deste método, por grandes grupos empresariais.

Fique a vontade para deixar sua opinião e até o nosso próximo bate-papo!